Crear un nuevo sistema de información es un tipo de cambio organizacional planeado. La introducción de un nuevo sistema de información implica mucho más que nuevo hardware y software. También implica cambios en los trabajos, habilidades, administración y organización. Al diseñar un nuevo sistema de información, rediseñamos la organización. Los creadores de sistemas deben comprender la forma en que un sistema afectará a los procesos de negocios específicos y a la organización como un todo.
Este foro contiene los siguientes temas:
Desarrollo de sistemas y cambio organizacional.
Rediseño del proceso de negocios.
DESARROLLO DE SISTEMAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
La tecnología de la información puede promover varios grados de cambio organizacional, que varía desde incremental hasta de largo alcance. La siguiente figura muestra los cuatro tipos de cambio organizacional estructural que permite la tecnología de la información: (1) automatización, (2) racionalización, (3) rediseño del proceso de negocios y (4) cambios de paradigma. Cada uno conlleva distintos riesgos y recompensas.
La forma más común de cambio organizacional permitido por la TI es la automatización. Las primeras aplicaciones de tecnología de la información implicaban ayudar a los empleados a realizar sus tareas con más eficiencia y efectividad. Calcular cheques y registros de nómina, dar a los cajeros acceso instantáneo a los registros de depósitos de los clientes y desarrollar una red de reservaciones a nivel nacional para los agentes de boletos de avión son ejemplos de los primeros procesos de automatización.
Una forma más profunda de cambio organizacional —que sigue justo después de la automatización en las primeras etapas— es la racionalización de los procedimientos. La automatización revela con frecuencia los nuevos cuellos de botella en la producción y hace que el arreglo existente de procedimientos y estructuras sea demasiado incómodo. La racionalización de los procedimientos es la optimización de los procedimientos estándar de operación.
Por ejemplo, el sistema de CIMB Bank para manejar las cuentas bancarias personales es efectivo no sólo debido a que utiliza tecnología de computadora, sino también porque la compañía simplificó el proceso de negocios para abrir la cuenta de un cliente. CIMB optimizó su flujo de trabajo para aprovechar la nueva interfaz de usuario del sistema y el nuevo software para importar datos personales de las tarjetas MyKad.
Es común encontrar la racionalización de los procedimientos en programas para realizar una serie de mejoras continuas de calidad en productos, servicios y operaciones, como la administración de calidad total y seis sigma. La administración de calidad total (TQM) hace del proceso de lograr la calidad un fin en sí mismo, así como la responsabilidad de todas las personas y funciones dentro de una organización. La TQM se deriva de los conceptos desarrollados por los expertos en calidad estadounidenses tales como W. Edwards Deming y Joseph Juran, pero los japoneses popularizaron este concepto.
Seis sigma es una medida específica de calidad, que representa 3.4 defectos por cada millón de oportunidades. La mayoría de las compañías no son capaces de obtener este nivel de calidad, pero usan seis sigma como una meta para controlar los programas de mejora continua de la calidad.
El rediseño del proceso de negocios es un tipo más poderoso de cambio organizacional, en el cual los procesos de negocios se analizan, simplifican y rediseñan. El rediseño del proceso de negocios reorganiza los flujos de trabajo; combina los pasos para reducir el desperdicio y eliminar las tareas repetitivas que requieren de mucha papelería (algunas veces el nuevo diseño también elimina puestos laborales). Es mucho más ambicioso que la racionalización de los procedimientos; requiere una nueva visión de la forma en que se va a organizar el proceso.
Un ejemplo muy citado del rediseño del proceso de negocios es el procesamiento sin facturas de Ford Motor Company, que redujo la nómina en la organización de cuentas por pagar de Ford en Norteamérica (North American Accounts Payable) de 500 personas en un 75 por ciento. Los empleados de cuentas por pagar solían pasar la mayor parte del tiempo resolviendo las discrepancias entre las órdenes de compra, la recepción de documentos y las facturas. Ford rediseñó su proceso de cuentas por pagar, de modo que el departamento de compras introduzca una orden en una base de datos en línea que el departamento de recepción puede revisar cuando lleguen los artículos ordenados. Si los bienes recibidos coinciden con la orden de compra, el sistema genera de manera automática un cheque para que cuentas por pagar se lo envíe al distribuidor. No hay necesidad de que los distribuidores envíen facturas.
La racionalización de los procedimientos y el rediseño de los procesos de negocios se limitan a partes específicas de una empresa. Los nuevos sistemas de información pueden afectar en última instancia al diseño de toda la organización, al transformar la forma en que ésta lleva a cabo sus actividades de negocios, o incluso la naturaleza de su negocio.
Por ejemplo, la firma de transportes y camiones de larga distancia Schneider National utilizó nuevos sistemas de información para cambiar su modelo de negocios. Schneider creó una nueva logística de administración de negocios para otras compañías.
Esta forma más radical de cambio de negocios se denomina cambio de paradigma, el cual implica volver a conceptualizar la naturaleza de los negocios y la naturaleza de la organización. Los cambios de paradigma y la reingeniería fracasan con frecuencia debido a que el cambio organizacional extenso es muy difícil de orquestar. Entonces ¿por qué hay tantas corporaciones que contemplan dicho cambio radical? Debido a que las recompensas son igual de elevadas. En muchos casos, las firmas que buscan cambios de paradigma y persiguen estrategias de reingeniería logran impresionantes incrementos de hasta 10 veces en sus rendimientos sobre la inversión (o productividad).
REDISEÑO DEL PROCESO DE NEGOCIOS.
Al igual que CIMB Group, que describimos en el caso de apertura del capítulo, muchas empresas en la actualidad tratan de usar la tecnología de la información para mejorar sus procesos de negocios. Algunos de estos sistemas implican un cambio incremental en el proceso, pero otros requieren un rediseño de mayor alcance de los procesos de negocios. Para lidiar con estos cambios, las organizaciones recurren a la administración del proceso de negocios, que provee una variedad de herramientas y metodologías para analizar los procesos existentes, diseñar nuevos procesos y optimizarlos. La BPM nunca finaliza debido a que la mejora de los procesos requiere de un cambio continuo. Las compañías que practican la administración del proceso de negocios pasan por las siguientes etapas:
1. Identificar los procesos a cambiar: una de las decisiones estratégicas más importantes que debe tomar una firma no es la de decidir cómo usar las computadoras para mejorar los procesos de negocios, sino comprender qué procesos necesitan mejorar. Cuando los sistemas se utilizan para fortalecer el modelo de negocios o los procesos de negocios incorrectos, la empresa puede volverse más eficiente en cuanto a hacer lo que no debería. Como resultado, la firma se vuelve vulnerable a los competidores que tal vez hayan descubierto el modelo de negocios correcto. Además, es posible que se invierta una cantidad considerable de tiempo y costo para mejorar los procesos de negocios que tengan poco impacto sobre el desempeño y los ingresos de la firma en general. Los gerentes necesitan determinar qué procesos de negocios son los más importantes y cómo es que la mejora de éstos ayudará al desempeño de la empresa.
2. Analizar los procesos existentes: es necesario modelar y documentar los procesos de negocios existentes, además de anotar las entradas, las salidas, los recursos y la secuencia de actividades. El equipo de diseño de procesos identifica los pasos redundantes, las tareas que requieren de mucha papelería, los cuellos de botella y demás ineficiencias.
La siguiente figura ilustra el proceso “normal” para comprar un libro en una librería convencional. Considere lo que ocurre cuando un cliente visita una librería convencional y busca un libro entre sus repisas. Si lo encuentra, lo lleva a la caja y lo paga con tarjeta de crédito, efectivo o cheque. Si el cliente no puede localizar el libro, debe preguntar a
un empleado de la librería para que busque en las repisas o verifique los registros de inventario de la librería para ver si está en existencia. Si el empleado encuentra el libro, el cliente lo compra y se va. Si el libro no está disponible en el local, el empleado pregunta si el cliente desea ordenarlo al almacén de la librería, al distribuidor o a la editorial
del libro. Una vez ordenado llega a la librería, uno de los empleados habla por teléfono al cliente y le avisa. El cliente debe regresar a la librería para recogerlo y pagarlo. Si la librería no pudiera pedir el libro para el cliente, éste tendría que probar en otra. Puede ver que este proceso consta de muchos pasos y tal vez el cliente tenga que hacer
varios viajes a la librería.
3. Diseñar el nuevo proceso: una vez que se planea el proceso existente y se mide en términos de tiempo y costo, el equipo de diseño del proceso diseñará uno nuevo para tratar de mejorarlo. Se documentará y modelará un nuevo proceso “para ser” optimizado con el fin de compararlo con el proceso
anterior.
La siguiente figura ilustra cómo se puede rediseñar el proceso de compra de libros si se saca provecho a Internet. El cliente accede a una librería en línea a través de Internet desde su computadora. Busca el libro que desea en el catálogo en línea de la librería. Si está disponible, el cliente pide el libro en línea, suministra la información sobre su tarjeta de crédito y la dirección de envío, y el libro se entrega en su propia casa. Si la librería en línea no tiene el libro en existencia, el cliente selecciona otra librería en línea y busca el libro de nuevo. Este proceso tiene muchos menos pasos que el proceso para comprar el libro en una librería convencional, requiere de un esfuerzo mucho menor de parte del cliente y de menos personal de ventas para dar servicio al cliente. Por lo tanto, el nuevo proceso es mucho más eficiente y ahorra una mayor cantidad de tiempo.
Para justificar el diseño del nuevo proceso hay que mostrar qué tanto tiempo y costo reduce o cuánto mejora el servicio y valor para el cliente. La gerencia mide primero el tiempo y costo del proceso existente como línea de base.
En nuestro ejemplo, el tiempo requerido para comprar un libro de una librería convencional podría variar entre 15 minutos (si el cliente encuentra de inmediato lo que desea) y 30 si el libro está en existencia pero es necesario que el personal de la librería lo localice. Si hay que pedir el libro de otra fuente, el proceso podría tardar una o dos semanas y el cliente tendría que realizar otro viaje a la librería. Si el cliente vive lejos de la librería, habría que tener en cuenta el tiempo que tarda en llegar. La librería tendría que pagar los costos por mantener una tienda convencional y tener el libro en existencia, por el personal de ventas en el sitio y los costos de envío si hay que obtener el libro de otra ubicación. El nuevo proceso para comprar un libro en línea podría tardar sólo unos cuantos minutos, aunque tal vez el cliente tenga que esperar varios días o una semana para recibir el libro en el correo, y tendrá que pagar un cargo de envío. Sin embargo, el cliente ahorra tiempo y dinero al no tener que ir a la librería o realizar visitas adicionales para recoger el libro. Los costos de los vendedores de libros son menores debido a que no tienen que pagar por la ubicación de una tienda convencional ni por tener inventario local.
4. Implementar el nuevo proceso: una vez que se ha modelado y analizado el nuevo proceso en forma detallada, hay que traducirlo en un nuevo conjunto de procedimientos y reglas de trabajo. Tal vez haya que implementar nuevos sistemas de información o mejoras a los sistemas existentes para dar soporte al proceso rediseñado. El nuevo proceso y los sistemas de soporte se despliegan en la organización de negocios. A medida que la empresa empieza a utilizar este proceso, se descubren los problemas y se tratan de solucionar. Los empleados que trabajan con el proceso pueden recomendar mejoras.
5. Medición continua: una vez que se implementa y optimiza el proceso, hay que medirlo de manera continua. ¿Por qué? Los procesos se pueden deteriorar con el tiempo a medida que los empleados recurren al uso de métodos antiguos, o tal vez pierdan su efectividad si la empresa experimenta otros cambios.
Aunque muchas mejoras en los procesos de negocios son incrementales y continuas, hay ocasiones en las que se debe llevar a cabo un cambio más radical. El ejemplo de una librería física que rediseña el proceso de compra de libros para poder llevarlo a cabo en línea es un ejemplo de este tipo de cambio radical de largo alcance. Cuando se implementa en forma apropiada, el rediseño del proceso de negocios produce ganancias considerables en la productividad y la eficiencia, e incluso puede cambiar la forma en que opera la empresa. En algunos casos, impulsa un #cambiodeparadigma que transforma la naturaleza de la empresa en sí.
Esto fue lo que ocurrió en realidad cuando Amazon desafió a las librerías tradicionales con su modelo de ventas en línea. Al volver a conceptualizar de manera radical la forma en que se puede comprar y vender un libro, Amazon y otras librerías en línea han logrado extraordinarias eficiencias, reducciones en costos y una forma totalmente nueva de hacer negocios.
La BPM impone desafíos. Los ejecutivos informan que la barrera individual más grande para el cambio exitoso del proceso de negocios es la cultura organizacional. A los empleados no les gustan las rutinas que no son familiares y a menudo tratan de resistirse al cambio. Esto es muy cierto para los proyectos en donde los cambios organizacionales son muy ambiciosos y de largo alcance. La administración del cambio no es un proceso simple ni intuitivo, por lo que las compañías comprometidas con una mejora extensa en sus procesos necesitan una buena estrategia de administración del cambio.
Herramientas para la administración de procesos de negocios.
Más de 100 firmas de software proveen herramientas para diversos aspectos de la BPM, como IBM, Oracle y TIBCO. Estas herramientas ayudan a las empresas a identificar y documentar los procesos que requieren mejora, a crear modelos de procesos mejorados, capturar y hacer valer las reglas de negocios para los procesos en operación, e integrar los sistemas existentes para dar soporte a los procesos nuevos o rediseñados. Las herramientas de software de BPM también proveen análisis para verificar que se haya mejorado el desempeño de negocios y para medir el impacto de los cambios en los procesos sobre los indicadores clave del desempeño de negocios.
Algunas herramientas de BPM documentan y monitorean los procesos de negocios para ayudar a las empresas a identificar las ineficiencias, y utilizan software para conectarse con cada uno de los sistemas que utiliza una compañía en un proceso específico para identificar los puntos problemáticos. La compañía canadiense AIC de fondos de inversión colectivos utilizó el software Sajus de monitoreo de BPM para verificar las inconsistencias en sus procesos para actualizar las cuentas después de cada transacción de un cliente. Sajus se especializa en la administración de procesos #basadaenmetas, la cual se enfoca en encontrar las causas de los problemas organizacionales por medio del monitoreo de los procesos antes de aplicar las herramientas para lidiar con esos
problemas.
Otra categoría de herramientas se encarga de automatizar ciertas partes de un proceso de negocios y de hacer cumplir las reglas de negocios, de modo que los empleados realicen ese proceso de una manera más consistente y eficiente.
Por ejemplo, la compañía American National Insurance Company (ANCO), que ofrece seguros de vida, seguros médicos, seguros contra riesgos de daños a la propiedad y servicios de inversión, utilizó el software Pegasystems de flujo de trabajo de BPM para optimizar los procesos de servicio al cliente a lo largo de cuatro grupos de negocios. El software creó reglas para guiar a los representantes de servicio al cliente a través de una sola vista de la información de un cliente que se mantenía en varios sistemas. Al eliminar la necesidad de manejar varias aplicaciones al mismo tiempo para atender las solicitudes de los clientes y los agentes, el proceso mejorado incrementó la capacidad de carga de trabajo de los representantes de servicio al cliente en un 192 por ciento.
Una tercera categoría de herramientas ayuda a las empresas a integrar sus sistemas existentes para dar soporte a las mejoras en los procesos. Administran de manera automática
los procesos en toda la empresa, extraen datos de varias fuentes y bases de datos, y generan transacciones en varios sistemas relacionados.
Por ejemplo, la alianza Star Alliance de 15 aerolíneas, en las que se encuentran United y Lufthansa, utilizó la BPM para crear procesos comunes compartidos por todos sus miembros mediante la integración de sus sistemas existentes. Un proyecto creó un nuevo servicio para los viajeros frecuentes en las aerolíneas miembro, al consolidar 90 procesos de negocios separados a través de nueve aerolíneas y 27 sistemas heredados. El software de BPM documentó la forma en que cada aerolínea procesaba la información de sus viajeros frecuentes, para ayudar a los gerentes de las aerolíneas a modelar un nuevo proceso de negocios que mostrara cómo compartir datos entre los diversos sistemas.
