Tal y como lo dice Churchill, Ford y Walker, "los programas de dirección de ventas no existen en un vacío; deben responder a las circunstancias ambientales de la empresa, y ser coherentes con las estrategias de marketing, con las buenas prácticas para dirigir una fuerza de ventas efectiva" Concretando aún más: deben ser coherentes con la vigilancia e investigación del ambiente socioeconómico y del entorno competitivo, con una buena organización comercial, general y con las mejores estrategias de marketing para así constituir una sólida y profesional fuerza de ventas.
La Dirección de Ventas pertenece a la función marketing o comercial. Constituye sin duda algo más que una función, al menos al viejo estilo fayoliano: función técnica, comercial, financiera, contable, seguridad y administración (prever, organizar, mandar, coordinar y controlar). Marketing, además de función o superfunción, es toda una filosofía o cultura de empresa. Si nos fijamos en la siguiente definición del marketing, tendremos una mejor imagen de esta idea de filosofía o cultura. "Una cultura de empresa y un sistema de gestión que detectando las necesidades y problemas de los consumidores, trata de atenderlos de una manera rentable para la empresa y los propios consumidores, aportando los bienes, servicios e ideas de calidad y precio adecuados. en la cantidad. lugar y tiempo que ellos requieren, garantizando además que tales bienes, servicios e ideas serán todo lo satisfactorios que exigen las expectativas anunciadas por los productores y comercializadores" Este concepto tan globalizado implica naturalmente actitudes de servicio al consumidor por parte de la totalidad de la empresa. No atender este elemental principio de supervivencia es una de las mejores garantías de fracaso en el mundo actual de los negocios. La coordinación entre las diversas subfunciones componentes del globalismo comercial, así como entre éstas y las demás de la empresa, es un imperativo de su supervivencia actual. La Dirección de Ventas es una de las partes importantes de la función Comercial-Marketing y como tal debe estar imbuida de la cultura/filosofía de servicio al cliente y a su vez apoya al resto de la superfunción. El marketing se viene estructurado corrientemente en tres grandes áreas o etapas: • Investigación del mercado y la demanda (detección de hechos). • Políticas del mix (parte preparatoria de una oferta global). • Procesos de venta y posventa (parte de realización y continuidad). El ambiente externo, político, social, económico, ecológico, jurídico y el entorno competencial influyen en todo lo comercial, incluidas las ventas. Los vendedores lo saben muy bien cuando hablan de un mercado más o menos receptivo. Finalmente, lo más importante del entorno es la existencia de una demanda generada por los consumidores en un mercado. Los factores internos, relacionados con los externos. que conocemos como estrategias 0 políticas de marketing —producto, precio. distribución, promoción y preparación del entorno público y social—, determinan evidentemente el rendimiento en las ventas, con un peso variable, pero generador de una oferta atractiva de la dirección ventas. Los factores internos y externos no son manejables directamente por el director de ventas, pero deben ser investigados y tenidos muy en cuenta por él, tratando de sacar el mayor rendimiento de su organización. Denominamos apoyo a la estructura más el equipo de ventas que constituyen los recursos materiales y humanos para llevar a cabo el objetivo fundamental: vender bien (ventas según las previsiones. sólidas y cobrables) y fidelizar a los clientes. La organización proporciona el apoyo estructural que permite actuar de una forma racional y económica. La fuerza de ventas es la acción misma, es el aporte dinámico que convierte en realidad toda la investigación y preparación anteriores. En definitiva, sin esta acción no hay ni empresa. Quien no lo haya asumido es que vive en otro mundo distinto del nuestro. El director de ventas realiza sus objetivos por medio de unas actividades que básicamente se pueden agrupar en tres áreas: la estratégica, la gestionaria y la de control. A lo largo de este contenido se desarrollan estas áreas constitutivas del "rol" del director de ventas. Recordemos de la mano de Manning&Reece (1997) algo de historia. Hasta 1950 aproximadamente los vendedores han sido gentes insertas en un sistema de predominio de la producción y del producto sobre cualquier Otra consideración. Es la época de los buhoneros. No es que sea mala época; el primer manual de ventas se editó a finales del siglo XIX y se debe a un buhonero de NCR. Es la en que hay que vender lo que la fábrica ha decidido producir. La venta es principalmente un ramillete de tácticas persuasivas. En la década de los cincuenta comienza, tímidamente, la edad del marketing. Algunos empresarios reconcen que hay que averiguar qué quiere el cliente para seguir sus orientaciones. El vendedor tendrá que ajustarse a esta necesidad y empieza a convertirse en detective. En los últimos sesenta y en la década de los setenta los mercados masivos comienzan a segmentarse, los clientes necesitan más ayuda y los vendedores, con el apoyo de la empresa, se transforman en consejeros. Hanan, en 1973, escribe "Venta consultiva" Seguimos con tácticas, pero son muy afinadas y realistas. Percibiéndose una visión estratégica de las relaciones con los consumidores. En la década de los ochenta aparecen claramente los nichos de mercado, se necesita una organización sofisticada, el plan de marketing y de ventas irrumpen en la realidad empresarial. Es la era de las estrategias, Miller y Heiman escriben "La venta estratégica", por supuesto, las tácticas se afinan más y más, pero la persuación se ve con cierto recelo y las técnicas de comunicación, negociación y el concepto de asertividad cobran la máxima importancia. A finales de la década se desarrollan técnicas especialmente interesantes como la venta adaptativa de Weitz. la directa de Bird, la creativa de Kossen, el uso creciente del teléfono, la teletienda, el multinivel. En la década de los noventa Se empieza a hablar de nuestros socios los compradores. La palabra inglesa partner adquiere carta de naturaleza en todas partes. Es la época del afianzamiento del "gano-ganas" o la "doble ganancia", ya enunciado por Miller y Heiman en la década anterior, de la negociación equilibrada, de las ventas "complejas" con equipos compradores y vendedores y clientes gigantescos. Es la época de la profesionalización de estos últimos, de su especialización y de la automatización informativa: la venta virtual de Siebel ha llegado, y también la calidad total y el comercio electrónico que busca personalización de los clientes y el contacto directo productor-consumidor a bajo coste. En los primeros años del tercer milenio estamos asistiendo a algo que ya preveíamos: crecimiento de la informática, del uso comercial de la red, de mayores aplicaciones de la psicología sociología y el derecho, fortalecimiento de la protección a los consumidores, mayor interés por la ética en el ámbito comercial. Pero además, la globalización económica está promoviendo profundos cambios en las relaciones comerciales, gigantescas naciones como China y Brasil acceden al comercio mundial con una potencia copetitva al parecer imparable. India desarrolla unos procesos de investigación impensables hace una década, terrorismo y guerras nos alejan de la estabilidad y seguridad soñada, un fuerte liberalismo se apodera de la economía. Personalmente opino que la dirección de ventas y las propias ventas se complican y endurecen, se concentra la fuerza comercial en grandes multinacionales, el pequeño comercio tiende a desaparecer e internet con sus luces y sombras asume la función de ventas a pasos agigantados alcanzando poco a poco la madurez y seguridad. Se insiste en el marketing y en la venta relacionales, intentando dar más peso al cliente y su mejor servicio, pero al mismo tiempo asistimos a una mecanización de los contactos que parece indicar todo lo contrario: cuidado, que no decida el cliente, no sea que no nos compre. En el ejemplo de una librería de mi casa, el encargado me comentaba. Además de que la gente cada vez lee menos, el vendedor ya no existe: los libros, como tantas cosas., se suministran al consumidor "por un tubo"... ¿Te has dado cuenta de que cada vez las empresas dan menos incentivos económicos a los vendedores? Se motiva más al comprador y menos al vendedor. Adaptarse a la mayor velocidad de cambio incrementa el riesgo y aumenta la ansiedad. Mas para sobrevivir eficazmente hay que ser capaces de percibir y asumir esa aceleración del cambio. Esta es una nueva habilidad directiva cada vez más apreciada, pero nada fácil. No solemos decidir hacerlo hasta que ya no queda más remedio, porque los problemas nos están hundiendo (a veces por esperar demasiado ya no tenemos solución. Y cuando cambiemos, que sea para mejor aprovechar nuestras fortalezas y oportunidades y lo más difícil, para eliminar nuestras debilidades incluso las que apenas se notan. Quizá una de las demandas de la gestión de ventas en la actualidad, sea la capacidad de adaptarnos al cambio y dominarlo siendo proactivos. O sea, actuando rápidamente por nosotros mismos sin esperar a que las circunstancias o los que nos rodean resuelvan nuestros problemas y además sin perder de vista un conocimiento y valoración profundos de los riesgos. EL ROL DEL DIRECTOR DE VENTAS. El director de ventas es tan importante que me parece oprtuno dar una última visión definitoria de sus tareas que lo contemple más allá de la descripción anterior. Depende el director o jefe de ventas del director de marketing, y deberá coordinarse y colaborar muy estrechamente con los responsables del producto, precios, publicidad y mercados. Si la empresa es pequeña, es posible que el jefe de ventas también lo sea de algunos otros departamentos y en caso extremo ser el propio director de la empresa. Si pensamos en una tienda reducida, en un negocio diminuto de fontanería, mecánica o carpintería, en una pequeña academia, comprenderemos enseguida lo anterior y también la variedad real de denominaciones que se utilizan para estas funciones comerciales, siendo posible que un nombre tan rimbombante como director de relaciones comerciales designe a un vendedor-promotor que visita a las empresas para suministrarles unos determinados servicios. Como diferenciación final entre director de marketing y jefe de ventas, aparte del distinto nivel jerárquico, digamos que las funciones del primero son preferentemente estratégicas y las del segundo más bien tácticas. Por lo que incidiendo en algunos campos comunes, sin embargo son funciones distintas. En el papel del jefe de ventas hay que detectar la importancia de ciertas especificaciones o requerimientos para obtener el éxito: • Vocación para desempeñar el puesto, con una gran capacidad para comprender, motivar y activar eficazmente un equipo de vendedores y, por supuesto, saber vender. • Capacidad de organización, de simplificación, de análisis, de aprovechamiento del tiempo. • Saber controlar con objetividad, corrigiendo con firmeza pero sin acritud, enseñando, convenciendo y, eventualmente, separando a los vendedores indeseables. • Cierra cultura general, sobre todo en el ámbito económico y comercial. • Es deseable una situación personal estable y buena salud, una gran dosis de optimismo y paciencia, resistencia al desánimo y la soledad, equilibrio emocional y madurez (Figura 2.2).
En esta figura se relacionan las responsabilidades y tareas del director de ventas con los determinantes del rendimiento y con los resultados genéricos: cantidad y calidad de las ventas, conservación de la clientela y efecto sinérgico entre todos los responsables de las funciones empresariales, la comercial. En la parte izquierda vemos los factores que inciden en el rendimiento y que no son responsabilidad específica del director de ventas: entorno, coyuntura, competidores, mercado. La cultura empresarial, conjunto de creencias, proyectos, filosofía, medios generales disponibles. Componentes del mix de marketing, productos y sus precios, distribución. Organización de la empresa y comercial, estructura, investigación, programas, presupuestos. Las actividades del director de ventas se muestran escalonadamente: una función de supervisión, que coincide aproximadamente con el concepto fayoliano de administración "prever, organizar, mandar, coordinar. Esta función está unida a la percepción de rol por parte del vendedor y marcado con doble flecha en la unión: esto quiere decir que se trata de un proceso bidireccional en el cual el jefe define el rol, pero lo hace teniendo en cuenta que el colaborador lo comprende y lo asume y eventualmente colabora aportando una crítica constructiva. Continuando con la secuencia de responsabilidades , debemos señalar: • La búsqueda, selección e incorporación de los mejores vendedores: la formación, entrenamiento y reciclaje. • La motivación, las previsiones, objetivos y cuotas de venta. • La organización territorial compartida con la jefatura comercial. • La estructura de la red de ventas y de los sistemas de costes y de aumento de la productividad. Finalmente, debe asumir el director de ventas una parte del control: los resultados. comportamientos y gastos de sus vendedores. Los determinantes de rendimiento en los que participa directamente el vendedor son la aceptación constructiva y colaboradora del rol asignado, tratando de minimizar ambigüedades y conflictos: su aptitud física, mental y caracterológica; sus conocimientos genéricos y específicos, sus buenas estrategias y habilidades sociales y su automotivación, autoimagen, lealtad y ética comercial.
